Existe um momento específico na vida de quase toda startup que tem mais de um fundador. Ele costuma acontecer entre o ano um e o ano três. É o momento em que os dois co-founders olham um para o outro e percebem que não estão construindo a mesma empresa.
Não chegaram lá por desonestidade. Chegaram porque nunca tiveram a conversa certa no começo.
O que os co-founders combinam quando fecham sociedade
A maioria das sociedades é formada numa combinação de entusiasmo e pressa. Tem uma ideia boa, tem duas pessoas que se respeitam, tem um momento de mercado que parece certo. O cap table é estruturado, o contrato é assinado, o produto começa a ser construído.
O que não é conversado com a mesma precisão: o que cada um quer construir, em qual velocidade, com qual nível de risco, até qual tamanho, e o que está disposto a sacrificar no caminho.
Essas perguntas parecem prematuras quando a empresa tem dois meses. Quando a empresa tem dois anos e os dois fundadores estão em conflito sobre se captam uma rodada ou bootstrapam, se contratam ou enxugam, se vendem para um estratégico ou continuam independentes, essas perguntas viram crises.
Os desalinhamentos que destroem mais empresas do que qualquer concorrente
Desalinhamento de visão de tamanho é o mais silencioso. Um co-founder quer construir uma empresa de 50 milhões de reais de receita que seja sustentável, lucrativa e que pague bem os sócios. O outro quer construir um unicórnio, captar série B, série C, e sair por aquisição ou IPO.
Esses dois objetivos são incompatíveis. Eles levam a decisões diferentes sobre contratação, sobre captação, sobre uso de caixa, sobre velocidade de crescimento. Enquanto a empresa é pequena e as decisões são operacionais, o conflito fica latente. Quando as decisões ficam estratégicas, ele explode.
Desalinhamento de dedicação é o segundo mais comum. Um founder trabalha 70 horas por semana e espera o mesmo do sócio. O outro tem família, tem outros projetos, tem uma relação diferente com o trabalho. Os dois acharam que estavam combinando uma sociedade. Na prática, combinaram expectativas diferentes sem nomear.
Desalinhamento de remuneração aparece quando a empresa começa a ter dinheiro. Um sócio quer retirar resultado, pagar melhor o time, profissionalizar a operação. O outro quer reinvestir tudo, crescer sem custo fixo alto, manter a empresa enxuta. Nenhum dos dois está errado. Os dois estão em conflito.
Desalinhamento de papel é o mais doloroso. Quando a empresa era pequena, os dois faziam tudo. Quando cresceu, um dos dois precisou virar CEO de fato e o outro ficou num papel menos definido. O que era parceria virou hierarquia sem que ninguém tivesse nomeado isso. O co-founder que ficou numa posição lateral começa a se sentir desconsiderado. O que virou CEO começa a sentir que o sócio está no caminho. A empresa fica
presa entre os dois.
Por que a conversa não acontece cedo
Porque as perguntas difíceis de co-founder parecem pessimistas demais para o momento de euforia da fundação.
“O que você quer que essa empresa seja daqui a dez anos?” parece filosófico demais quando vocês estão no primeiro sprint.
“O que acontece se um de nós quiser sair?” parece agourar algo que ainda não começou.
“Como vamos tomar decisões quando discordarmos?” parece criar problema antes de ele existir.
Mas todas essas questões vão aparecer. A diferença é se você vai ter uma estrutura para lidar com elas ou vai precisar criar uma no meio de uma crise, quando os dois lados já estão no limite.
O que fazer com o desalinhamento quando ele aparece
A primeira coisa é nomeá-lo. A maioria dos conflitos de co-founder fica meses num estágio de tensão não verbalizada. Os dois sabem que algo está errado. Nenhum quer ser o primeiro a dizer porque dizer torna real.
Nomear não resolve. Mas sem nomear não há como resolver.
A segunda é separar desalinhamento de incompetência. Co-founder que quer coisas diferentes de você não é um sócio ruim. É um sócio com objetivos diferentes. Tratar como problema de caráter dificulta a saída racional e aumenta o custo emocional para os dois.
A terceira é entender que separação de sociedade não é fracasso. É às vezes a decisão mais madura que dois fundadores podem tomar. Empresas que continuam com sócios em conflito por tempo demais pagam um custo altíssimo: em cultura, em velocidade de decisão, em energia de liderança. A separação bem feita libera os dois para construir o que cada um de fato quer.
A conversa que você precisa ter antes que seja tarde
Se você tem um co-founder, existe uma conversa que vale ter agora, antes que qualquer crise obrigue ela.
Não é sobre cap table. Não é sobre vesting. É sobre o que cada um de vocês está construindo de fato e se é a mesma coisa.
Se for, ótimo. Vocês têm um alinhamento que muitas sociedades nunca tiveram.
Se não for, melhor descobrir agora do que no meio de uma rodada de captação, de uma aquisição, ou de uma crise operacional que vai exigir que os dois tomem a mesma decisão ao mesmo tempo.
Desalinhamento descoberto cedo é ajustável. Descoberto tarde, é destruição.
